25 | 09 | 2017

Antecedentes

Un aspecto clave para la competitividad de las empresas es su capacidad para responder a los clientes de forma rápida y fiable (Holweg y Pils 2004), a la vez que optimizan el uso de los recursos productivos. Para ello, la empresa debe conciliar objetivos contrapuestos, ya que el establecimiento de plazos de entrega cortos implica incurrir en riesgos de incumplimiento de los mismos, ya que se saturan al máximo los recursos productivos de la empresa y disminuye la protección frente a imprevistos. Se trata, por lo tanto, de una decisión crítica cuya dificultad se ha visto agravada en los últimos años debido (entre otras) a las siguientes cuestiones:

El proceso de “personalización en masa” (mass customisation), que lleva a los clientes a requerir productos muy personalizados y provoca un incremento exponencial en el número de variantes de producto que deben ofertar las empresas. Así, por ejemplo, el número de variantes de un modelo de automóvil del segmento medio supera las 170.000 (Holweg y Pils 2004). Este elevadísimo número de variantes, junto con el acortamiento del ciclo de vida de los productos, dificulta enormemente o imposibilita las estrategias de fabricación contra pedido que requieren pocas variantes con demanda relativamente estable, lleva a la universalización de las estrategias basadas en los pedidos considerados individualmente y hace necesario programar los mismos teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos de fabricación específicamente empleados para cada pedido (Yeh 2000; Moses et al. 2004).

El proceso de concentración de las empresas en sus procesos principales (core processes), que las lleva a externalizar aquellas actividades del proceso productivo que le aporten menos valor añadido y a sustituirlas por una amplia red de proveedores y subcontratas que configuran una red de suministro o empresa extendida (Bandinelli et al. 2006). Mientras que las ventajas económicas y de flexibilidad de esta configuración son claras (ver por ejemplo Huang et al. 2008), también es evidente que se incrementa enormemente la complejidad de la programación y el control de la producción, ya que es necesario coordinar las capacidades y plazos de entrega de los diferentes actores en la red de suministro, a menudo disponiendo de información parcial o asimétricamente distribuida en la red. Además, en muchas ocasiones estas redes no son de tipo jerárquico, y no es posible establecer un mecanismo que centralice estas decisiones, máxime cuando una empresa participa –incluso con roles distintos– en varias redes de suministro que compiten por sus capacidades productivas, lo que aumenta aún más el grado de complejidad del problema.

El aumento de la competencia a escala global y en todos los sectores, lo que lleva a que el cliente se encuentre en una posición aún más dominante en la que dispone de alternativas de suministro. En esta situación, la calidad y fiabilidad del servicio aparecen como claves para la diferenciación de las empresas (Chen et al. 2002) y la fidelización de los clientes. Por otra parte, esta posición hiper-dominante del cliente dificulta o imposibilita en muchos casos establecer penalizaciones por cancelaciones de pedidos en firme o por modificación de los términos de los pedidos (Zhao et al. 2005), por lo que es preciso disponer de sistemas y mecanismos flexibles que puedan responder de forma eficiente a esta variabilidad inherente.

Así, el contexto descrito anteriormente hace que la competitividad de las empresas de fabricación dependa fuertemente de su capacidad para emplear eficientemente sus recursos productivos para dar una respuesta rápida y fiable a los clientes en un contexto de demanda inestable y altamente personalizada dentro de redes de suministro no jerárquicas. No obstante, como se verá en el apartado 2.3 ‘Estado actual de los conocimientos’, los modelos decisionales, procedimientos y herramientas actuales no son suficientes para satisfacer estas necesidades.

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