Antecedentes PDF Imprimir E-mail
Escrito por José Miguel León   
Viernes, 16 de Mayo de 2008 12:32
El proceso tradicional de gestión de pedidos a lo largo de su ciclo de vida (ver, por ejemplo [28]) comienza con las propuestas de pedidos por parte del cliente, las cuales son analizadas y se seleccionan los pedidos a aceptar, descartando aquellos no interesantes desde un punto de vista económico o irrealizables en las condiciones propuestas [43]. Este proceso puede involucrar una negociación más o menos compleja en la que se discuten cantidades, plazos de entrega, o incluso precios [8], o ser un proceso automatizado que tiene lugar prácticamente en tiempo real [50]. Tras la formalización de los pedidos (pedidos en firme), éstos son secuenciados de acuerdo a su prioridad, plazos de entrega, disponibilidad de recursos de fabricación y componentes, etc. y se generan las necesidades de aprovisionamiento correspondientes. Posteriormente, las secuencias son ejecutadas en un entorno dinámico que, en general, está sujeto a numerosos imprevistos derivados tanto de la variabilidad interna del proceso de fabricación (tiempos de proceso variables, averías, etc.) como de la variabilidad externa del mismo (cancelaciones de pedidos ‘en firme’, modificaciones de última hora, falta de suministro, etc.). Finalmente, el pedido es suministrado al cliente. Habitualmente, la responsabilidad de las decisiones anteriores se reparte entre dos o más áreas funcionales de la empresa (principalmente operaciones/producción y ventas/marketing) a menudo descoordinadas y con objetivos contrapuestos [26], lo que es señalado en algunos casos como explicación de tasas de incumplimiento de plazos de entrega y de utilización de los recursos [29;30;33].

Dentro del marco general anteriormente descrito existe una gran variedad de casos específicos. Respecto a la selección y aceptación de pedidos, algunas empresas siguen la política de no rechazar ningún pedido de cliente [51], por lo que deben negociar plazos de entrega alternativos a los propuestos inicialmente por los clientes. En algunos casos, los plazos de entrega señalados por los clientes no son negociables al respecto (ésta es un caso habitual de proveedor que suministra a una tractora/focal en la red de suministro, situación típica en la industria de automoción y aeroespacial), mientras que en otros casos existen márgenes de negociación [37]. Dependiendo de sectores específicos, la tasa de conversión de propuestas de pedidos a pedidos en firme varía desde un 3% a prácticamente un 100% [45], lo que en el primer caso crea problemas adicionales en la reserva de capacidad y suministro.

Con independencia de la casuística concreta, las empresas de fabricación se encuentran inmersas en un entorno caracterizado por el aumento y globalización de la competencia, con el consiguiente incremento del poder de los clientes y el paso del paradigma de producción en masa al de personalización en masa (mass customisation) [37]. Este incremento de la competencia también lleva a las empresas a intentar obtener ventajas competitivas mediante la reducción en los tiempos de entrega (time-based competition)[7;46], particularmente si ofertan productos de difícil personalización. Además, el fenómeno de la globalización provoca una fuerte competencia por la localización de nuevas instalaciones industriales, por lo que las plantas ya establecidas cuentan con escasas posibilidades a la hora de recibir grandes inversiones adicionales en equipo, cuestión que se ve agudizada en muchos sectores (como el sector de automoción, por ejemplo) por el exceso de capacidad instalada [6]. Por último, el éxito de nuevos canales electrónicos de ventas (eBusiness, e-marketplaces) involucra cambios drásticos en el proceso de aceptación de pedidos [5], que pasa de ser un proceso de negociación con el cliente relativamente largo en el tiempo a ser extremadamente corto, o incluso, deberse llevar a cabo en tiempo real [50] y donde los incumplimientos son penalizados con hasta el 100% del importe de la venta [10].

Los factores anteriores han provocado el cambio de enfoque en las empresas de manufactura desde una orientación a la función productiva a una orientación al cliente [39], dando lugar al paradigma de producción dirigida por el cliente (customer-driven manufacturing) [38], que en la actualidad es visto como un concepto clave para la industria del futuro [48].  En este entorno, la empresa debe establecer plazos de entrega más ajustados a la vez que se aumenta el grado de cumplimiento de los mismos, se disminuyen los inventarios y se optimizan los recursos de fabricación [6]. Estas premisas plantean objetivos contrapuestos que sólo es posible conciliar con enfoques innovadores que integren funciones tradicionalmente independientes de compras, fabricación y ventas para proporcionar un análisis realista de los pedidos de los clientes en función de los compromisos adquiridos y recursos existentes; mecanismos de establecimiento de plazos de entrega ajustados y con un óptimo aprovechamiento de los recursos de fabricación; así como métodos robustos para el seguimiento, control, y gestión de los imprevistos de los pedidos en firme hasta el momento de su entrega al cliente.

 
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